Kodak ou l’histoire d’une entreprise prisonnière de son modèle économique (Part 2/2) - PV AC R€

Les raisons de l’échec 

Pour un leader habitué de longue date au succès, il est souvent difficile de rompre avec les vieux schémas qui ont jadis fait ce succès, et la tentation est forte de s’y retrancher.  

L’innovation seule ne suffit pas ; une stratégie commerciale claire et capable de s’adapter aux changements d’époque est tout aussi vitale pour l’entreprise. Sans une telle stratégie, des bouleversements liés aux innovations peuvent parfaitement torpiller la fortune et les perspectives d’une entreprise – même lorsque les innovations en question se trouvent être les siennes.

Pendant plus d’un siècle, Kodak a dominé le monde du cinéma et de photographie populaire, avec des ventes dépassant 10 milliards de dollars en 1981. Avec une marge d’environ 80%, les pellicules ont été le moteur de l’expansion de l’entreprise.

George Eastman et Thomas Edison

George Eastman et Thomas Edison

Les choses ont commencé à changer à la fin des années 1980, lorsque l’entreprise a tenté d’aligner plus étroitement la recherche sur les objectifs commerciaux.

Kodak devait faire un choix dans sa façon d’innover :

Si l’entreprise se concentrait sur les besoins, il lui faudrait trouver de nouvelles façons de prendre des photos et de les stocker.

Si elle se concentrait sur la solution, il faudrait trouver de nouveaux marchés pour ses technologies de revêtements chimiques.

Le grand concurrent de Kodak, Fujifilm, a pour sa part choisi de s’articuler autour de la solution, en appliquant et transposant notamment son expertise en matière de pellicule aux écrans plats LCD.  

En tant que dirigeant, vous devez prendre une décision : qui êtes-vous ? En quoi consiste votre société ? Votre métier, est-ce comprendre le besoin ou comprendre la solution ? Il s’agit de deux stratégies très différentes qui nécessitent des capacités très différentes.

Lorsque des technologies de rupture apparaissent, il y a beaucoup d’incertitudes dans la transition de l’ancien au nouveau. Le défi n’est pas tant dans le fait de développer de nouvelles technologies, mais plutôt de redéfinir le modèle d’entreprise, c'est-à-dire la façon dont les entreprises créent et captent de la valeur.

Pendant des années, Kodak a fonctionné avec le modèle classique dit de la lame de rasoir. L’entreprise faisait le plus gros de son chiffre sur les pellicules et non pas avec les appareils photo. Lorsque l’entreprise a commencé à se mettre au numérique, la firme n’a pas songé un seul instant à gagner de l’argent grâce aux appareils photo eux-mêmes, mais plutôt grâce aux images dont elle supposait que les gens les stockeraient et les imprimeraient.

Kodak a été incapable de construire une stratégie basée sur les besoins des clients, car l’entreprise avait peur de cannibaliser ses activités existantes et fort lucratives. Ils ont essayé d’avancer avec le modèle d’affaires existant au lieu de se concentrer sur l’évolution des besoins des consommateurs.

Habituée à des marges très élevées sur les pellicules, l’entreprise a essayé de protéger ses flux de trésorerie existants plutôt que de s’intéresser à ce que voulait le marché.

Les stratégies à long terme fonctionnent mieux si vous vous mettez à la place de vos clients et que vous réfléchissez à la façon dont vous allez résoudre leurs problèmes. Mais Kodak n’a jamais vraiment adhéré à cette culture. L’entreprise s’était tellement investie dans la technologie du film photographique qu’il était devenu difficile de l’abandonner.

Kodak n’a donc pas raté la révolution numérique, mais elle a été victime du dilemme de l’innovateur. Ce dilemme explique l’échec de l’innovation de rupture en termes de modèle économique.

Parfaitement au courant du développement du numérique, puisqu’elle en était l’instigatrice, l’entreprise n’a pas voulu le promouvoir de manière déterminée pour une raison simple : elle devait avant tout protéger son activité principale de l’époque, la vente de films argentiques. La meilleure preuve est fournie par l’APS, qui consistait à forcer le numérique dans le moule traditionnel, en inventant... le film numérique. Détourner l’innovation de rupture pour soutenir son modèle actuel est une réaction classique dont le résultat est l’asphyxie.

L’exemple de Kodak montre qu’une entreprise meurt non pas d’avoir ignoré une innovation de rupture (c’est rarement le cas), mais d’avoir été empêchée en pratique d’agir pour la développer, malgré sa bonne volonté et la conscience du danger, en raison même du succès de son activité dominante.

Le « dilemme de l’innovateur » traduit le fait que l’entreprise hésite entre la poursuite du nouveau marché, mais qui compromet son marché actuel, et la protection de son marché actuel qui l’empêche d’innover.

L’échec de l’innovation de rupture n’est pas dû à un manque d’idées, un manque de compétence, un manque de ressources, un manque de temps, un manque de clairvoyance ou à un problème de méthode de projet. La rupture résulte d’un conflit de modèle économique entre l’ancien et le nouveau. 

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